Hermetyczna elastyczność. Niby nie do pogodzenia, ale przyniosła sukces

Prezentujemy zapis rozmowy redakcji Strefy Biznesu Dziennika Bałtyckiego z Mariuszem Białkiem, Prezesem Zarządu ALLCON Budownictwo.

Strefa Biznesu: ALLCON Budownictwo to znana marka na rynku deweloperskim. Mało kto jednak wie, że w swojej działalności kieruje się dość chyba jak na współczesne warunki wyjątkowym podejściem do polityki kadrowej?

Mariusz Białek: Trudno mi się odnieść czy jest to model wyjątkowy. To powinna być ocena zewnętrzna.  Od 25 lat zarządzam jednym z trzech obszarów w Grupie ALLCON: generalnym wykonawstwem zarówno obiektów własnych, jak również dla inwestorów zewnętrznych. Zakładaliśmy firmę mając po 25 lat. Nie mieliśmy żadnego doświadczenia zawodowego. W erze, kiedy w Polsce panowały jeszcze wielkie kombinaty budowlane, państwowe. Porwaliśmy się, jak mogło się wydawać z motyką na słońce. U samego początku postawiliśmy na swego rodzaju miks. Było kilka osób z doświadczeniem i my, zupełnie nowi na rynku. Pierwsze lata zaowocowały wykreowaniem się właśnie takiego podejścia do zespołu, jaki w firmie funkcjonuje do dziś. Wyznajemy filozofię zatrudniania tylko i wyłącznie „świeżo upieczonych“ absolwentów wydziału budownictwa lądowego.

Tylko z Politechniki Gdańskiej?

Oczywiście jesteśmy otwarci na inne uczelnie, ale uwarunkowanie geograficzne sprawiają, że 80 proc. stanowią absolwenci PG lub studenci ostatniego roku, którzy pisząc pracę magisterską i broniąc się chcą równolegle podjąć pracę zawodową. W ocenie kandydatów do pracy kierujemy się potencjałem jaki posiadają, a nie doświadczeniem. Jesteśmy konsekwentni w staraniach, aby absolwenci zaczynali zdobywać doświadczenie u nas. Od początku właśnie tutaj budowali swoja karierę.

Czy to wiąże się ze ściślejszą współpracą z wydziałem budownictwa?

Nie ma takiej potrzeby. Jesteśmy otwarci na aplikacje studentów na praktyki zawodowe, ale nie robimy tego w porozumieniu z uczelnią. W każde wakacje kilkadziesiąt osób z budownictwa czy architektury odbywa u nas praktyki. Oczywiście wypełniają one wszelkie wymagania stawiane przez uczelnię. I to jest pierwsze źródło pozyskania kandydatów do pracy. Oprócz tego prowadzimy szeroki nabór chętnych, głównie za pośrednictwem internetu. Chcemy zatrudniać bardzo młodych ludzi bez doświadczenia. To się o tyle sprawdza, że wartości budowane przez lata w naszej organizacji, kluczowe dla niej, będą w ten sposób pielęgnowane w kolejnych latach. Druga kwestia to nauka od samego początku z wykorzystaniem najnowszych technologii, które udostępniamy.

Jak odbywa się rekrutacja i weryfikacja potencjału kandydatów?

Co roku spływa do nas kilkadziesiąt podań. Staramy się, aby po ich wstępnej weryfikacji pozostało 3-4 kandytatów na stanowisko, na które poszukujemy pracownika. Kluczowym etapem jest rozmowa kwalifikacyjna, której wynik decyduje o wyborze jednej z osób. I mogę powiedzieć, że jak już zostanie wybrana, to zostaje z nami. Najpierw na okres próbny 3-miesięczny na umowę o pracę. Potem jest już umowa na czas nieokreślony, w ramach której proponujemy ścieżkę rozwoju.

W każde wakacje kilkadziesiąt osób z budownictwa czy architektury odbywa u nas praktyki. Oczywiście wypełniają one wszelkie wymagania stawiane przez uczelnię. I to jest pierwsze źródło pozyskania kandydatów do pracy. Oprócz tego prowadzimy szeroki nabór chętnych, głównie za pośrednictwem internetu.

Można powiedzieć, że jest to model hermetyczny.

Tak. Nie otwieramy się na ludzi, którzy mają już doświadczenie w innych firmach. Mamy swój sposób podejścia do działalności i realizowania inwestycji. Hermetyczność polega również na tym, że zdecydowana większość osób na które postawiliśmy przed laty zostaje w naszej organizacji. Mamy pracowników, którzy są z nami nawet 15-20 lat. Zaczynali jako młodzi absolwenci i pięli się w górę.

Dlaczego stawiacie taki nacisk na brak doświadczenia u nowej kadry?

W naszej organizacji wypracowaliśmy kulturę podejścia do inwestycji, do klienta i otoczenia biznesowego. Chcemy, żeby te zasady, ten kodeks praktyk obowiązywał i aby pracownicy się z nim identyfikowali. Tym bardziej, że ten model się sprawdza, co pozytywnie weryfikuje rynek.

Model i wartości wyznawane i pielęgnowane przez firmę są odmienne od obowiązujących na rynku?

Gdyby dzisiaj mówić o podstawowych zasadach funkcjonowania, to one się upowszechniają. Proszę mi jednak wierzyć, że 15 lat temu zasada, że zawsze płacimy kontrahentom w terminie była w branży budowlanej egzotyczna. Bardzo się cieszę, ze ten rynek normalnieje i zasady prowadzenia biznesu w Polsce się cywilizują.  W naszej organizacji od początku to nie było tylko hasło. Zasada, że płacę pracownikom i kontrahentom w terminie obowiązuje od zawsze. Przez 25 lat w firmie ALLCON raz zdarzyło się, że wypłata wynagrodzenia spóźniła się o dzień. To było na samym początku. Firma była na dorobku i aby nie złamać swoich zasad musiałem zastawić prywatny samochód pod wypłatę wynagrodzeń. W Grupie ALLCON problem zaległości w płatnościach czy wobec ZUS nigdy nie zaistniał. Od samego początku wdrożyliśmy kodeks dobrych praktyk i go przestrzegamy.

Terminowe regulowanie zobowiązań to jedno. A pozostałe aspekty działalności, jak podejście do inwestycji, klienta, sposób ich realizacji?

Bardzo często w przeszłości widziałem podejście konfrontacyjne. Strony procesu inwestycyjnego nie zawsze potrafią współpracować. Barykadują się przy stole rozmów. My zawsze staraliśmy się współpracować, szanując druga stronę. Założenia, które przyjmujemy w działalności, weryfikuje rynek. Podejście jakościowe jest dobrze odbierane. Zawsze mówiłem, że ta firma nie musi rosnąć za wszelką cenę. Niech będzie niewielka, ale niech będzie liderem pod względem jakości i rzetelności. Jeśli już zostanie wybrana przez inwestora do współpracy, to daje gwarancję i pewność realizacji inwestycji zgodnie z najwyższymi wymaganiami. Ktoś nam powierza zadanie, a my chcemy je wykonać jak najlepiej. To podstawowy element działalności. To, ze dzisiaj w budownictwie kubaturowym na Pomorzu ALLCON jest numerem 1, to nie jest efekt ścigania się o największe przychody, ale jakości. Dzisiaj nazwa firmy jest rozpoznawana przez klientów jako jej synonim. Mamy bardzo duże grono inwestorów powracających. Realizują z nami czwartą czy piątą inwestycję.

Wracając do polityki kadrowej firmy, domyślam się, że to kryterium braku doświadczenia dotyczy wyłącznie kadry technicznej, inżynierskiej.

Ścisła kadra zarządzająca w firmie, na poziomie dyrektorów to grono 5 osób. To wieloletni współpracownicy, którzy zdobywali doświadczenie od niskiego szczebla aż po zarząd. Kolejna grupa to karda inżynieryjna, czyli ponad 60 osób zajmujących się zarządzaniem poszczególnymi projektami. Do tego ok. 30 osób kadry pomocniczej przygotowania produkcji, logistyki. No i dział księgowości i administracji.

Strony procesu inwestycyjnego nie zawsze potrafią współpracować. Barykadują się przy stole rozmów. My zawsze staraliśmy się współpracować, szanując druga stronę. Założenia, które przyjmujemy w działalności, weryfikuje rynek. Podejście jakościowe jest dobrze odbierane. Zawsze mówiłem, że ta firma nie musi rosnąć za wszelką cenę. Niech będzie niewielka, ale niech będzie liderem pod względem jakości i rzetelności.

ALLCON budownictwo nie jest dużą firmą. Fluktuacja kadr nie jest chyba duża?

Jest znikoma. Nabór prowadzimy głównie w związku z ciągłym rozwojem działalności, rośniemy pod tym względem o ok. 10-15 proc. rocznie. Odejść było bardzo niewiele. Na poziomie kierowniczym w ciągu ostatnich lat odeszły 1 czy 2 osoby.

W dobie globalizacji, wyprowadzania usług na zewnątrz taki model doboru kadr jest dość egzotyczny. Nie ma pan czasem poczucia, że zamykając się na osoby z doświadczeniem w innych organizacjach firma może tracić, choćby na dynamice, elastyczności?

Praktycznie nieustannie weryfikuję swoje podejście do biznesu. Stawiam sobie pytania i odpowiedzi, jakie uzyskuję choćby od klientów, pokazują, że nasz model się sprawdza. Jesteśmy zresztą otwarci na doświadczenia innych. Na poziomie kierowniczym obowiązkiem pracowników jest ciągła obserwacja otoczenia i rynku, stała analiza informacji z niego płynących. Implementujemy do naszej organizacji to, co jest dla nas korzystne. Nie trzeba tego robić poprzez zatrudnianie ludzi, którzy w organizacji o innej kulturze spędzili wiele lat. Uważne analizowanie rynku na poziomie zarządczym w pełni wystarcza, aby być elastycznym. Mamy młodą kadrę o otwartych umysłach i nie jesteśmy zamknięci na nowe rozwiązania.

Headhunterzy nie mają szans na współpracę z ALLCONEM?

Kontakty były incydentalne. Ostatni raz skorzystaliśmy z usług firmy headhunterskiej ponad 10 lat temu. I było to przy okazji poszukiwania osoby na stanowisko niezwiązane z naszą główną działalnością.

Niska rotacja pracowników wskazywałaby, że pomimo pracy i zdobywania doświadczenia w jednej organizacji, nie czują się w jakiś sposób ograniczani, niespełnieni zawodowo?

Na to pytanie odpowiedzieć mogą sami pracownicy, ale skoro w rozmowach podkreślają, że nie chcą zmieniać pracy i dobrze im u nas, to chyba nie czują się niespełnieni. W tym przekonaniu utwierdzają mnie także opinie naszych kontrahentów, podkreślające, że kadrę mamy fachową, świetną. Po co więc szukać dziury w całym i zmieniać dobry model funkcjonowania? Mamy wielu zagranicznych inwestorów, którzy pozytywnie weryfikują naszą pracę. Kontakty z nimi to także doskonałe źródło informacji i doświadczeń z rynku. Dowiadujemy się w ten sposób o podejściu do prowadzenia inwestycji, które jest inne w Skandynawii, inne w Niemczech czy na rynku brytyjskim. Możemy te informacje analizować na poziomie zarządczym, wdrażać najlepsze i korzystne z naszego punktu widzenia. Firma uczy się od swoich klientów, bo jest dla klientów. Wartością dodaną w kontaktach z kontrahentem jest znajomość realiów, środowiska w jakim funkcjonuje u siebie i zasad jakimi się kieruje. To daje mu poczucie bezpieczeństwa. Dzięki temu możemy współpracować z najbardziej wymagającymi.

Praktycznie nieustannie weryfikuję swoje podejście do biznesu. Stawiam sobie pytania i odpowiedzi, jakie uzyskuję choćby od klientów, pokazują, że nasz model się sprawdza. Jesteśmy zresztą otwarci na doświadczenia innych. Na poziomie kierowniczym obowiązkiem pracowników jest ciągła obserwacja otoczenia i rynku, stała analiza informacji z niego płynących. Implementujemy do naszej organizacji to, co jest dla nas korzystne.

Jak chociażby Intel, jedna z największych korporacji na świecie.

Obsługujemy Intela od samego początku jego działalności w Gdańsku i ta kooperacja bardzo dużo nas nauczyła. Byliśmy na tyle pilnymi uczniami, że zostaliśmy przez zarząd Intela ocenieni jako najlepszy wykonawca w całej Europie. Na rynku polskim takie wyróżnienie trudno spozycjonować, bo jesteśmy jedynym dostarczycielem powierzchni dla koncernu. Intel ma swoje wymagające podejście do kwestii BHP. Niezwykle rygorystyczne i nowe jak na polskie warunki. Firma ma też własne podejście do bezpieczeństwa danych. Równie rygorystyczne, jeśli nie bardziej. Dzięki temu, że potrafiliśmy spełnić najbardziej wymagające oczekiwania, Amerykanie wracają do nas z ofertą rozbudowy siedziby o kolejne biura i laboratoria wyposażone w technologię, jaką trudno spotkać na świecie. Poziom nasycenia technologią, jaki widzieliśmy w Intelu, nie znajduje w moim przekonaniu odniesienia. Gdański ośrodek to nie jest jedno z wielu centrów usług firmy. To jedno z najważniejszych centrów badawczych koncernu, współpracujące z centralą w USA i filią w Izraelu. W Gdańsku rodzą się najnowsze technologie. To bardzo wymagający klient, a współpraca z nim wystawia nam świadectwo najwyższego poziomu. I daje satysfakcję oraz możliwość ciągłego zdobywania doświadczenia.

Czy model zarządzania ALLCONU dałoby się przeszczepić na inne rynki, jak warszawski ze znacznie wyższą podażą pracy, może za granicą?

Jestem przekonany, że z powodzeniem sprawdziłby się w każdym innym miejscu w Polsce. Jak bym to zrobił? Na pewno otwierając oddział np. w Warszawie oparłbym go na ludziach, którzy żyją i funkcjonują w tym mieście.

Doświadczenie można zdobywać również wychodząc na nowe rynki. ALLCON znany jest głównie na rynku pomorskim. Czy sięgnie dalej, w kraj lub za granicę?

Nie działamy proeksportowo. Oczywiście rozglądamy się, ale do tej pory weszliśmy jedynie na rynek Skandynawski. Stwierdziliśmy, że nie będziemy rozwijać tego kierunku. Jest faktem, że działamy głównie na Pomorzu. Nasza strategia przewiduje nieustanne rozglądanie się i obserwowanie zmiennej rzeczywistości. Zatem to, jak firma będzie wyglądała za kilka lat, na jakich rynkach będzie działać, to się dopiero okaże. Dzisiejsze założenia mogą zostać w międzyczasie, i pewnie zostaną, zweryfikowane przez otoczenie. Biznes to obserwacja, wyciąganie wniosków i elastyczne dostosowywanie się do rzeczywistości. I w miarę możliwości jej kreowanie.

Wywiad został opublikowany w magazynie Strefa Biznesu (Nr 03, Styczeń 2016).

O ALLCON BUDOWNICTWO Sp. z o.o.

To pomorska spółka specjalizująca się w generalnym wykonawstwie budowlanych obiektów kubaturowych w modelach „zaprojektuj i wybuduj” oraz „pod klucz”. Przez 27 lat obecności na rynku, firma zrealizowała kilkadziesiąt projektów dla polskich i zagranicznych inwestorów. W jej dorobku znajduje się szereg certyfikatów, m.in. wydane przez niezależną, międzynarodową jednostkę certyfikacyjną Det Norske Veritas (obecnie DNV GL Group), potwierdzające spełnianie wymagań norm opisujących zasady zarządzania jakością (ISO 9001:2008) oraz zarządzania środowiskowego (ISO 14001:2004).